当“土生土长”的管理大师与“科班训练”的管理精英相遇，两者又会迸发出什么样的“思想火花”呢？

　　　　6月24日，在娃哈哈集团杭州下沙研发中心，素有“市场编织大师”美誉的宗庆后，与来自复旦EMBA班的近百名“管理精英”进行了一场坦率的面对面的交流。面对“集权”、“接班人”、“多元化”等等敏感问题，宗庆后谈笑风生，侃侃而论。

 　　“权威管理”成就“娃哈哈”

　　　　在上规模的国内企业中，也许很难找到第二家像娃哈哈一样的企业，在其人事序列中居然没有设置副总经理的职位。而目前娃哈哈的营业收入已经突破100亿元，在全国各地拥有70多家分公司。那么，对于如此大的一个摊子，宗庆后是怎样进行管理的呢?

　　“娃哈哈一直是集权的权威管理，我们从一开始就没有设置过副总经理的职位，之所以如此，是借鉴了一些国企决策、执行缓慢的发展教训。”宗庆后坦率地说。在他看来，做企业就像打仗，抓住了机会就能一举成功，而要迅速抓住市场商机，必须确保“决策”和“执行”两大关键管理环节的有效和迅捷，减少管理中间环节。而从娃哈哈的发展实践来看，宗庆后自信地认为，他的“一锤定音”让娃哈哈得以抓住了一个又一个市场机会。

　　对于宗庆后的“集权有效论”，复旦大学管理学院常务副院长陆雄文表示，集权和分权本身并不是评价管理的标准，无论采取哪一种组织原则，只要适合该企业的实际情况就能发挥管理的最佳效应。有效的管理就是最佳的管理。就娃哈哈而言，集权的权威管理与宗庆后本人超强的市场把握、掌控能力密切相关，在这种情况下，不设置副总经理职位，将相应的职责直接赋予下属十几个部门的部长履行，反而有利于娃哈哈在市场竞争中异军突起。

　　重新擘画童装市场战略

　　“卖水”的也能“卖衣服”？作为内地唯一可以与洋饮料竞争的品牌，娃哈哈的多元化战略尚未正式启动之时，就招来了来自于各方面的质疑和议论。2002年，娃哈哈正式宣布进军童装领域，三年的时间一晃而过，在经历了最初“童装尚未开卖，加盟商已达8000”的红火后，娃哈哈的童装做的究竟怎么样呢？

　　“在童装的发展上，我们犯了一些错误。”宗庆后直言不讳地说。他表示，当初将多元化战略的第一步落在童装上，既和娃哈哈的品牌形象有关，也基于这样的认识：国内品牌童装市场空间潜力巨大。但是，在经过近三年的“试水”后，宗庆后坦承，当初对于品牌童装市场的认识存在一定的失误，“事实上，国内消费品牌童装的群体还在形成之中，这个市场并没有预期的大。”

　　然而，这种反思并不意味着对娃哈哈多元化战略的否定。宗庆后表示，娃哈哈搞童装并非“迫不得已”，而是着眼“多元化战略”必须迈过的一道坎。现在娃哈哈已经能抓住童装市场的“节拍”，销售额达到一亿元，名列全国十大童装品牌。而对于童装的未来发展，宗庆后透露说，根据对国内童装市场现状的认识，娃哈哈童装的发展目标已经进行调整，在市场拓展上，娃哈哈今后将基本放弃县级市场，集中精力在大中城市进行市场拓展。

　　“后宗庆后时代”怎么走？

　　从1987年白手起家，到2005年年初把“非常可乐”卖到“可乐大本营”美国市场，在18年的时间里，宗庆后把一个只有三个人的名不见经传的校办工厂办成全球第五大饮料巨头。他本人也当之无愧地成为了当代中国企业家群体的一位形象代表。

但是，在商场上无敌的企业家，却终将难以摆脱自然规律的束缚，已经接近60岁的宗庆后也同样面临这样的问题，在退休之后，“后宗庆后时代”的娃哈哈怎么走？能否继续走好？

　　对于这些问题，丝毫没有回避的宗庆后表示，接班人的问题已在考虑之中，目前虽然没有确定人选，但他并不担心娃哈哈的未来。而在接班人尚未物色好的情况下，近年来，宗庆后也已经在进行管理体制上的改变。据他介绍，虽然目前娃哈哈仍然是集权式管理体制，全国各分公司的财务、采购和销售均由杭州总部控制，但娃哈哈已在进行分级授权等改革。在管理信息化上，娃哈哈运用ERP等现代信息化管理手段上也做得比较成功。

　　但是，尽管也强调管理制度的重要性，在谈及影响企业发展的诸因素中，宗庆后依然将“当家人”的作用放在第一位。在他看来，在当前的情况下，国内企业依然最需要“强势领导”。然而，有能力的企业家可遇不可求，在宗庆后之后，娃哈哈还能遇到另一个“帅才”吗？对关心娃哈哈的人们而言，这依然是个多少有些悬念的问题。