[管理故事]              酒店恶犬

       有一个卖酒的人家，所卖的酒不但斤两够，而且味道颇佳，待客又十分亲切。可是不知什么原因，生意始终不好，所酿制的酒常常卖不出去，伤透脑筋的老板便去请教村中的智者，看看是否有对策。

        智者问道：“你家门口是否养了一只猛犬?”

       “是啊，养狗和酒卖不出去有什么关系?”

 智者回答：“当然有关系，如果小孩子带着钱，要帮大人买酒，看到门口那只大狗，心生恐惧，就吓跑了，生意自然会不好不起来。”

 [经营思想分析]

不要忽视员工的存在一个看似平常的小节有时会影响人的一生，就像不少吸毒者一样，开始认为吸一口不要紧，然而就是这一口却毁了一个人，不是有“千里之堤，溃于蚁穴”这句话吗?这给管理者一个启示，对待属下员工，一定要善加对待，特别是功劳赫赫者，更不    能忽视。善待员工就是要和他们多沟通，多给予奖励，给他们良好的工作环境。作为领导不能傲慢，更不能居高临下。

       一个企业需要上下一心、荣辱与共的精神，在激发公司员工上下团结一致时，一定要采取善待下属的策略。以下几点应该注意：

        * 善待下属，领导人在行为上要表现出来，要让他们懂得你是为他们着想的。

 * 多参与员工们的活动，了解他们的苦衷，及时与员工们沟通。

 * 给下属创造良好的工作环境，让他们知道你处处体贴他们。

        * 认同下属的表现，要向下属表示赞赏，不仅要在口头肯定，还要适当加薪，让他们知道你随时在肯定他们的贡献。

        * 容忍每位员工的个性与风格，使他作为一个活生生的人存在，不要把他们管理成仅会说话的机器。

        * 面对危机，企业领导人应做到指挥自如，并以自己这种稳如泰山的姿态来稳定员工及其家属的情绪。

        所以说，对于领导者来讲，领导能力通常来自于团队成员的合作协调以及对每一位成员的关系。企业领导者只有做到这点，他才能让团队中的每个成员积极地参与进来，才能在企业管理成长中产生群体效应。

[案例]

韦尔奇与下属共筑通用公司的辉煌GE公司的成功，除了公司最高主管的卓越领导以外，也有赖于公司全体员工的热情与智慧。

        韦尔奇说：“90年代期间，我们通用电气公司具有创造这样一种公司气氛的根本性的机会。在这种公司气氛下，毫无保留地发表意见在文化上是可以接受的，讲真话受到奖赏”。

        公司鼓励人们出主意想办法和提高竞争能力的主要方法，是在各工厂车间召开“大家出主意”会议。公司成立了“大家出主意”领导班子，并聘用了一些大学教授参加这个班子。  “大家出主意”会议的参加者是从所有各级选出的雇员，他们往往是由于自己对预定作为讨论重点的业务问题比较熟悉而被选中的。韦尔奇说：“我一有空就去参加这种会议，听取他们的建议。然后对他们的建议逐一加以研究，并就这些建议采取行动。”据估计，每年全公司有20000至25000名员工参加“大家出主意”会议。同时，公司还经常请客户参加这个会议，更广泛地听取意见。

在韦尔奇上任之前，公司的上层很少互相交谈，会见最高主管琼斯更是一件难得的事。韦尔奇上任后，为了集思广益，在公司上层建立了定期交流制度。每年的1月，公司的500名高级经理人员在佛罗里达州的博卡拉顿用两天半时间开会。在那里，开始相互交流，不仅是通过正式的讲演，而且这种交流还在旅馆房间里，鸡尾酒会厅和更衣室里进行。

然后，每年10月，经过更严格挑选的100名通用电气公司的头头们在菲尼克斯的亚利桑纳饭店里举行另一次为期两天半的交流会议。同博卡拉顿的会议形成鲜明对照的是，这次进行的讨论从性质上更具战略意义和普遍意义。另外，公司执行委员会的季度会议是最能加强凝聚力的场所。

这个委员会成立于1986年，它由一批精选的30至40位通用电气公司高级负责人组成。除了韦尔奇，他的两位副董事长和13个企业集团的首脑外，还包括执行副总裁兼总部办公厅主任、首席财政主管等十几位杰出人物。公司执行理事会的会议一般不超过两天。韦尔奇在会议开始时简短有力地介绍公司最新情况的发言为会议所定的基调，绝不是僵硬的或拘泥形式的。他总是施展他强烈的幽默感，会议进程经常穿插笑声和一些开玩笑的话。

 由于韦尔奇采取各种办法动员公司上上下下的人都来献计献策，从而为公司的发展提供了强有力的智力支持。

 GE公司认为，有高质量的管理和科技人才，才会有高质量的公司。为此，GE公司十分注重职工的培训，在纽约克罗顿维尔开办的管理开发学院(人们称之为克罗顿维尔)，就是公司的一个重要的培训中心。

        克罗顿维尔的使命是：使得通用电气公司的管理人员更着眼于行动、更着眼于承担风险、更着眼于人。这不仅仅要培养管理人员，而且要培养领导人才。韦尔奇说：“过去关于老板的概念就是他是管理人员。他们之所以当上老板，是因为他比在他手下干活的人多知道一些情况。而将来的老板则将通过远见、一套共同的价值观念、共同的目标来实现领导”。

        传授这些本领并非易事，公司的教学课程有许多自己的独创。例如，新提拔的管理人员在任职大约6个月以后，就带着他们的下属和上司对他们的表现的评语到克罗顿维尔。他们要认识过去哪些地方做得不对，并及时改正。他们分组讨论问题，部分原因是这样做可以使他们知道自己的经验不是孤立的。

        克罗顿维尔十分注重对学员们实际工作能力的培养。学院用四个星期的课程让学员们解决通用电气公司的一个实际业务问题。首先，学员们进行一些准备性的专题研究，然后钻研业务问题，并学会协同工作。或者，他们花上几天时间干其他体力活，以便建立组员彼此之间的信任。然后他们去参观企业、同顾客或同他们想见的任何人见面。然后再出建议并向有关的副总经理提出，与另一个组竞赛。除了协作以及分析等本领之外，这些课程还要教会人们解决比他们认为能够解决的更大问题。

       公司每年都有5000多人到克罗顿维尔培训一遍，包括所有的新经理和新招聘的大学毕业生。有经验的经理和老资格的业务负责人也到那里接受培训。按照要求，克罗顿维尔培训中心应该在公司雇员“尚可教学的时候”对他们进行培训，使雇员忠于公司，告诉他们如何进行协作和把更多的权力交给别人。

       学员们都乐于上这种课。通用电气公司航空航天业务部门负责雷达计划的经理艾尔斯是学院一个小组的成员。她说：“通过学习使你对公司发生的一切都感到极大的鼓舞和振奋。”艾尔斯在家里也学习，从组员们那里得到的反馈信息促使管理400人的艾尔斯把更多的权力交给别人。艾尔斯说：“现在公司向外(市场)看而不是向内看，以及用竞争意识思考问题的欲望大大加强了。”而这正是韦尔奇所期望的。他每当参观克罗顿维尔时都要反复强调竞争。他在一年之内要同学员们会面好几十次。

 作者简介

    张其金，北京大学文学学士，经济学硕士，中国著名经济评论家、中国计算机宏观市场专家、发表作品400余万宇，并多次获奖。

    曾就职于中央编译局负责中国明星企业从书编撰工作，后任国家软科学中小企业改革指南丛书编委会编委、北京现代企业管理研究所主编、中国国际跨国公司研究会联络部主任等职，现为中国企业文化研究会编辑出版部主任、中国企业战略研究中心主任。

曾为科利华、用友、东大阿尔派软件三巨头的企业文化做出过实质性推动工作，在研究三家企业文化的基础上著有《如何造就中国的微软》、  《量子管理》、  《超越企业再造》、  《智慧至上》等专著，诸多媒体均给予很高评价，被称之为“中国企业界的先知先觉者”。