在变幻莫测且高度竞争的新时代，你面临着的巨大挑战是如何维持公司的商业模式。

[管理故事]

 蜜蜂和苍蝇的故事有一个故事是讲蜜蜂、苍蝇的。有人把6只蜜蜂和同样多的苍蝇装进一个玻璃瓶中，然后将瓶子平放，让瓶底朝着窗户，你会看到：蜜蜂不停地想在瓶底上找到出口，一直到它们力竭倒毙，苍蝇则会在不到两分钟之内穿过另一端的瓶颈逃逸一空。

 [经营思想分析]

 技术是竞争优势最有力的体现这是美国密执安大学著名学者卡尔·韦克曾经做过的一个实验，他总结出：实验、坚持不懈、试错、冒险、即兴发挥、迂回前进、混乱和随机应变，所有这些都有助于应付变化。

         而我们从国内许多大企业的状况中则发现，绝大多数人都在老老实实地遵章办事，绝不越雷池一步。这就像蜜蜂所坚守的逻辑——出口一定在最光亮的瓶底一样，最后的结局只能是衰败和死亡。市场的变化速度已经远远超过了人们的想像，各种不确定因素已经而且将长期成为折磨企业的一种“慢性疾病”。比如：在高科技企业，所有人都知道，哪怕只是预测几个月后的技术趋势都是一件浪费时间的徒劳之举。

按照现代企业管理的观点是，对付不确定性的办法，是在瞬间变化时刻赋予事物合理性，学会随机应变，就像实验中的苍蝇一样。面对测不准也无法预测的未来，企业必须不断否定自己，才能一步一步迈上新的台阶。

 [案例]

技术日产赢得竞争优势

 日产汽车公司是1933年12月由日本产业股份公司和户田铸物汽车部共同建立的，原名：汽车股份有限公司，1934年改取现名。日产汽车公司是日本汽车制造业第2大垄断企业，也是资本主义世界最大的汽车公司之一。

        日产集团的创业者是鲇川义介，他不仅懂技术，而且有创造性，懂得怎样做一个企业家。在美国发明家和机械工程师威廉·R．戈勒姆的帮助下，鲇川义介开始了汽车生涯，他们购买了美国一家倒闭了的汽车厂的生产线和机械设备，在日本重新组装，这是日本第一条汽车组装线，一年后，1933年，第一辆达特桑汽车由那条生产线制造出来，它就是以后数百万达特桑汽车的先驱。

        1936年，日本政府制订了“汽车制造事业法”。根据这一法律，日本政府限制日本福特、日本通用等外资汽车厂商的汽车产量，提高外资系统的关税，控制外资厂商汽车零件的进口，这给日产公司的发展创造了良好时机。

        第二次世界大战爆发后，日产汽车公司为了适应日本军国主义政府的战时经济体制，将生产小汽车为主改为生产卡车和其他各种军需物资为主。1942年，将生产小汽车的生产线改为生产教练机和滑翔机，1943年又新建了专门生产收音机引擎的吉原工厂。1944年，  日产汽车公司改为日本重工业公司。由于该公司的主要生产设备在战时并未遭到破坏，所以在日本投降后不久，即开始生产卡车。后在盟军最高统帅总司令部准许下，日本重工业公司开始制造小型轿车和普通车辆，与此同时，又从占领军那里接受了修理军用车辆的订货，这对日本重工业公司的重建提供了有利条件。1949年，日本重工业公司恢复日产汽车公司的原名。

        美国发动的侵朝战争给日产汽车公司带来了迅速发展的商机。当年，美国占领军和日本警察预备队向日产汽车公司订购的汽车达3125辆，占总产量的25％，另外还有大量的维修零件和凝固汽油弹的订货。日产汽车公司利用这一有利时机摆脱了金融危机，淘汰了老朽设备，建立了新的生产体制。为了达到世界先进水平，1952年，日产汽车公司和英国里兰汽车公司签订技术合作合同，引进奥斯汀牌汽车的生产技术。由于日本政府的保护政策和产品质量的不断提高，日产汽车公司的汽车产量迅速上升，1954年，其汽车产量突破战前的最高水平。1960年，日产汽车公司与王子汽车股份公司合并，此后，其势力不断壮大，终于发展成为一个独立的企业集团，通称“日产企团”。

        从50年代起，日产和其他许多日本公司一样，开始从国外引进专门人才，向美国派遣团组，学习美国人做的事情和方法，从1955年，威利斯·欧弗兰公司退休工程师唐纳德·斯通被请到日产来讲授发动机。当时日产正准备开发一种新型发动机，用于更小型汽车，供国内消费，并可以出口。尽管这在当时看来似乎还是遥远的前景，但当时公司的资金和技术力量都不足，日产的工程师们求助于斯通，斯通建议他们把从英国引进的奥斯汀发动机的冲程缩短，使之成为符合性能要求的小型发动机，斯通的这一建议使日产公司的新型发动机能够提前投入生产，节省了很大一笔钱，为了对他表示敬意，取名为斯通发动机，它使日产有能力在小型车市场上进行角逐，也使日产以一台能扩大的发动机打入了美国。期通的教导使日本人认识到，既然能把原来的发动机从1500毫升缩小到1000毫升，就能简单地把它再恢复成原来的模样，日产终于准备参加日本对西方的挑战了。

         1958年，日产公司的年轻职员片山丰偶然读到了澳大利亚即将举行一场在崎岖坎坷的道路上行程1万英里，为期19天的汽车大赛的消息，他认为日本人可能在这种竞赛中获胜，他们的车外型不很漂亮，性能不够可靠，但它的优点是在日本路面很差的条件下仍很耐用。日产参加比赛并取得好成绩是完全可能的，即使不会取胜，也一定能让一些人吃惊，片山做好了失败的思想准备，比赛结果是：日产获胜了，另一辆没能跑完全程，这是日产，也是日本的一大胜利，片山一夜之间成为民族英雄。

        在澳大利亚获胜以后，日产的人们开始认真考虑出口轿车的问题，1958年，日本人开始向美国最大的市场进军，他们把一辆小汽车和一辆小型卡车运到美国进行实地测试，并派出了一个由工程师组成的考察组去美国研究美国小汽车和美国市场，这是大举进攻的开始，通过这次实地测试，  日产决定了向美国出口，出口能大大提高产量，降低成本，这对于保证国内市场占有率是至关重要的，出口的每辆车都能降低国内的生产成本。

        对日产公司来说，生产和设计是两个重要的问题，产品质量则是第三个问题，日本人懂得他们首先必须以优良的质量建立信誉。到60年代初期，  日本已经在多数美国人心目中建立了质量好的名声。

70年代后半期，日本国内对汽车的需求量虽增长不大，而国外，尤其是欧美等地的需求量却急剧增长，弥补了国内需求量停滞不前的缺损，因此，日本汽车行业的产量仍然有显著增长，故各汽车公司都大幅度增加了收入。

然而，其后不久，却遭到了西欧共同体各国的反击。一向以质量优良精细为销售战略而获得迅速发展的日本汽车出口业，又面临一个如何与世界各国展开竞争并能扩大出口的问题。

        在这种严峻的形势下，日产汽车公司却仍能保护良好的业绩。1977年，该公司共生产了汽车116万余辆，比上一年同期增长了7.6％，营业额达2.246万亿元，增长了6.2％，纯利润为500亿元，增长了28％，每股红利达77元，比上年同期增长了两成，打破了长期以来分红稳健政策，而采取了“收入多，分红也多”这种重视分红的现实政策。

         从1960年9月，日产公司首先在美国设立了专门进口和销售小轿车，卡车及其零件的美国日产销售公司，到1983年3月底止，日产已先后在加拿大、墨西哥、澳大利亚、秘鲁、马来西亚、新西兰、西班牙等国设立了生产和销售的子公司，海外投资达1890亿日元，居日本各大工业公司之首。1984年2月10日，日产又与英国贸易、工业部签署了合资建厂生产小汽车的协议。日产公司今后将“领先欧美两翼来扩大海外生产的汽车量”。

        日产汽车公司规模很大，拥有追滨、横滨、村山、吉原等9家工厂。另外，还有数10家子公司。在汽车工业重新改组的过程中，1966年，合并了王子汽车公司，1968年和富士重工业公司签订了业务合作合同。1969年又新建了生产赛克勒克牌、光荣牌和樱牌小轿车的专门工厂枥木厂，同年，其生产的汽车超过丁100万辆。

        进入80年代以后，由于日本跟欧美的汽车贸易摩擦日趋激化，加上日本国内的汽车需要量又日趋饱和，日产汽车公司提出了所谓“三角计划”，即1／3产品在国内销售，1／3产品供出口，1／3产品移到国外生产。为提高产品质量，日产在加强研制省油、省资源、低污染的汽车的同时，又在开发电子汽车、涡轮充电汽车。1982年研制成功了一种拥有雷达自动巡航装置，同其他汽车进行声音对话系统和甲醇涡轮发动机的最尖端装置的小汽车。与此同时，又加速了纺织机械、火箭发动机等产品的生产。最近，日产汽车公司又在加强小型无人宇宙基地主体辅助系统的研究，企图通过发挥“技术日产”的优势来实现赶上丰田的口号。

        目前日产汽车公司的产品除汽车之外，还生产各种纺织机械、发射人造卫星和国防火箭等宇宙航空工业产品。主要如下：

        汽车：小轿车、普通卡车、小型卡车、公共汽车、特殊用途汽车以及各种车辆的维修用品。

        纺织机械：自动纺织机、喷气织布机。

        宇宙航空用品：宇宙空用的粗口径火箭及其零件，各种液、固体火箭发动机。

其他：各种机械、零件、汽艇等。

作者简介

    张其金，北京大学文学学士，经济学硕士，中国著名经济评论家、中国计算机宏观市场专家、发表作品400余万宇，并多次获奖。

    曾就职于中央编译局负责中国明星企业从书编撰工作，后任国家软科学中小企业改革指南丛书编委会编委、北京现代企业管理研究所主编、中国国际跨国公司研究会联络部主任等职，现为中国企业文化研究会编辑出版部主任、中国企业战略研究中心主任。

曾为科利华、用友、东大阿尔派软件三巨头的企业文化做出过实质性推动工作，在研究三家企业文化的基础上著有《如何造就中国的微软》、  《量子管理》、  《超越企业再造》、  《智慧至上》等专著，诸多媒体均给予很高评价，被称之为“中国企业界的先知先觉者”。