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MBA高管关注:如何修炼中层领导力

http://www.zjzsw.com      2012-3-19      中国教育在线      

  随着组织规模的扩大,再伟大的企业掌舵者,都不可能时刻对组织内的所有员工产生影响,这时候中层更加显现重要。好中层是一团火,能够点燃团队激情,挖掘员工潜力。一个管理者,如果拿掉头衔,还能够赢得员工的赞许、尊重和追随,这才是真正的领导力。

  那么,所谓的中层领导力主要指向哪些内容?

  领导力≠管理能力

  领导力是带领团队奋斗的艺术。成功的中层领导者通常把企业的发展方向和远景传达给员工;为团队的变革和发展确定方向;把员工组织起来,对员工进行激励和鼓舞,带领员工应对变化、处理危机、实现目标。

  领导力的第一要素就是指明道路。中层首先是将企业的愿景与员工分享与交流,加深员工对企业发展的理解,提高员工对企业的认同度;其次,让员工参与到部门或专业领域规划中,就团队的变革与发展方向达成一致,并且强调员工的重要价值,使员工有燃情的目标;最后,日常工作中,如为员工发展指明道路、关心员工成长促成其更好地服务团队和企业。甚至小到一份汇报材料,不会纠结于细节问题,而是掌握脉络、抓住重心和解决方向。

  中层管理者需要为下属指明清晰的方向,并告诉下属任务中什么才是最重要的。下面是一个典型片断。

  经理:我看过材料,该有的似乎都有了。但有个问题,客户为何换现在的系统?

  助理:上次和客户谈过,似乎也没什么特别的理由,可能因为系统落伍吧。

  经理:他们系统时间不长,可能不是这个原因。还是要先弄清楚客户为什么换,是不是为了进一步提高市场管理水平?如果这个推测正确的话,我们的汇报材料不应该将重点落在如何更换上,而是围绕如何提升市场管理水平为着眼点。你再围绕这个中心跟进一下吧,我们的方案应不同于其他公司。

  为使自身具备这一要素,需要中层学而不辍,不断开阔视野,具有对专业和相关领域的敏锐直觉和远见卓识,并保持激情与活力。

  授权还是命令?

  现在的员工已然无法忍受千篇一律的工作,他们都是聚集在一起的聪明人,若事事仅听领导指挥,不发挥主观能动性进行思考,从个人的角度而言可能变成一个平庸的人,从企业的角度便是损失了重要的才智资源。

  面对这种情况,需要挖掘员工潜能,强调鼓励和激励员工。但这其中往往会出现新的状况,即员工为接受命令完成任务没有多余的时间进行独立思考,并发挥自己的创新潜能。因此,中层领导力的第二要素应是授权给员工更多的空间进行思考与创新,在保障员工既得利益的前提下,授权给员工更多的空间进行思考与创新。

  Google公司的做法是,允许工程师在20%的时间里(按8小时工作制计算相当于1.5小时),从事自己喜欢的项目或技术工作,这一制度一经实施,就收到了意想不到的出色效果。因为有了20%可以自由支配的时间,许多拥有出色创意、但没有时间付诸实施的工程师可以花费自己20%的时间,或者说服两三个同事一起在这20%的时间内完成某个出色创意的产品原型。而为使这一举措更有效,需要给员工预先设定好工作的目标和框架,当然不要做过于细致的限制;需要给予员工足够的信息和支持,建立一个互信互助的团队。

  不同于20世纪的管理培训,现在许多优秀的企业坚持推动领导力革新,他们旨在帮助中高层适应瞬息万变的环境,应对更为多元化、更为开放的行业和组织环境,同时更期望以领导的转变带动整个企业迈向成功的转变。

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